Tässä Työuupumus-blogisarjan kirjoituksessa siirrytään tarkastelemaan uupumusta työnantajien ja orgranisaatioiden näkökulmasta.

Olen valmistunut tuotantotalouden diplomi-insinööriksi, jossa opiskelijoiden ajatusmaailma sijoittuu suorituskeskeisyydessään ääripäähän. Kuvaamani esimerkit eivät varmastikaan koske kaikkia työympäristöjä tai opiskelualoja, eikä monilla muilla aloilla edes tunnisteta ilmiötä. Työkokemukseni on ohjelmistoalalta.

Nyt katsotaan, mitä yritykset voivat tehdä toisin työuupumuksen ehkäisemiseksi asiantuntijaorganisaatioissa ja mitä nuorten olisi hyvä ymmärtää työnantajien näkökulmasta?

Skumppadinnerimarkkinoinnin ongelmat konsulttiyrityksissä

Nuorena opiskelijana kiltahuoneen seinät pursusivat alan johtavien työpaikkojen julisteita. Työnantajien ja opiskelijoiden yhteistapahtumissa tarjottiin prameita illallisia ja keskustelujen pääpaino oli toinen toistaan vaikuttavammissa asiakasprojekteissa.

Työnantajat eivät varmasti tarkoituksella halua maalata yltiöpositiivista kuvaa työelämästä. Hiljattain opinnoista työelämään siirtyneet alumnit yksinkertaisesti jakavat mielellään parhaat ja kiinnostavimmat kokemuksensa. Syntyy mielikuva, että työ on rentoa jutustelua globaalien asiakkaiden kanssa skumpan virratessa eksoottisilla dinnereillä.

Opiskelijat tarttuvat helposti yksittäisiin mielenkiintoisiin tarinoihin.

Opiskelijamarkkinointi tarjoaa molemminpuolista hyötyä ja on erittäin tärkeää opiskelijoille työelämään kiinni pääsemiseksi. Mielestäni arjesta olisi tärkeää kertoa nykyistä rehellisemmin ja avoimemmin.

Opiskelijoilla voi tietysti olla niin paljon intoa ja energiaa, että vastuullisemmin paketoitu viestintä voisi olla vaikea saada perille.

Kaikissa työpaikoissa on joskus rankkaa. Työnantajan puolelta voisi tuoda enemmän esille mitä nämä tilanteet yleensä ovat, miten työnantaja ottaa ne huomioon, ja mitä uraansa aloittavan nuoren tulisi tähän liittyen huomioida.

Kun asia tuodaan työnantajan puolelta oikealla tavalla esille, jaksamisasioiden huomiointi voi näyttäytyä positiivisena signaalina opiskelijoille.

Limukonemarkkinoinnin ongelmat ohjelmistoyrityksissä

Menestymisen ja kunnianhimon ohella erityisesti ohjelmistoyritykset markkinoivat vapautta. On limukonetta, pleikkaria, biljardipöytää ja mahdollisuus valita projektinsa…

Itsekin lankesin jossain määrin tarinaan vapaudesta. Osittain sitä oltiin viestitty työnantajan puolelta, ja loput visioin omassa päässäni.

Myhemmin olen todennut, että käytännssä 95% työtyyväisyydestä ja jaksamisesta muutamaan läheisimpään työkaveriin, projektiin ja työtapoihin. Muut tekijät ovat sivuseikkoja.

Vapautta saatetaan markkinoida mahdollisuudella valita omat asiakasprojektit. Todellisuus on kuitenkin se, että liiketoimintaa ajaa aina asiakkaan tarpeet. Näin siitä huolimatta, vaikka yritys vilpittömästi pyrkisi valinnanvapauteen.

Projektitiimin muutokset eivät myöskään ole helppoja: Esimerkiksi ohjelmistoyrityksessä kyse ei ole vain koodin tekemisestä, sillä asiakkaan ja aihepiirin tunteminen on aina edellytyksenä laadukkalle toteutukselle.

Monet yritykset markkinovat mielellään myös muita arvojaan, kuten innovatiivisuutta tai kestävää kehitystä. Mielestäni yrityksen arvoja kannattaa käyttää esikarsintana työpaikan valinnalle, mutta niillä ei luultavasti ole mitään tekemistä työhyvinvointisi tai arjessa jaksamisen kanssa.

Esimerkiksi hiilidioksidipäästöjen kompensointi voi olla hyvä juttu, mutta ei vaikuta mitenkään arkeesi. Sisäiseen innovaatio-ohjelmaan osallistuminen voi jopa heikentää jaksamistasi, jos aikaa osallistumiseen ei saa vapautettua muista työtehtävistä.

Opiskelijoiden kannattaakin kyseenalaistaa, miten arvot näkyvät juuri heidän työssään ja ovatko lupaukset realistisia. Työnantajan puolelta tulisi miettiä, millaisia seurauksia ylimarkkinoinnilla voi olla nuorelle työntekijälle.

Vastuun antaminen nuorelle työntekijälle

Ainakin omissa työpaikoissani on muodostunut liioiteltu kuva mahdollisuuksista vaikuttaa työn sisältöön tai yrityksen liiketoimintaan. On helppo passivoitua, jos todellisia vaikutusmahdollisuuksia ei ole olekaan. Olan kohauttelu voi suojata uupumiselta, mutta on ainakin oman perusluonteen vastaista.

On ollut pitkä tie opetella olemaan hötkyilemättä niinä hetkinä, kun työtä ei voi tai kannata edistää täydellä teholla. Mutta se on valtavan tärkeä taito, jota ei missään kerrota. Rivien välissä on luettavissa että koko ajan pitäisi olla tuottava, vaikka kaikki tietävät sen olevan mahdoton vaatimus ertyisesti isommassa organisaatiossa. Kukaan ei vain uskalla virallisissa keskusteluissa ääneen sanoa, että kävelylenkki, videopeli, netin selailu tai pitempi kahvitauko on aivoille välttämätöntä intensiivisten työskentelypätkien välillä.

Rekrytoivan yrityksen kannattaa myös muistaa, että sitä saa mitä tilaa - niin hyvässä kuin pahassa. Tuntuu, että yritykset etsivät hyvin verkostoitunutta ja dynaamista teknologiagurua, koska halutaan saada stereotyyppisesti “parhaat tekijät”. Todellisuudessa ongelmien ratkominen saattaa olla pitkäjänteisyyttä vaativaa työtä, joka ei sovellu lainkaan hakemuksessa kuvatulle visionäärille.

Miksei hakemuksessa voisi siis tarvittaessa kertoa, että päivät ovat suhteellisen tasapaksuja eikä liika intoilu vie asioita eteenpäin? Monen luonteelle se voisi sopia kuin nenä päähän.

Voiko yritys saada taloudellista hyötyä huomiomalla nuorten jaksaminen?

Yksikään yritys ei muuta nuoriin kohdistuvaa rekrymarkkinointiaan tai suhtautumista sillä, että kehotan blogissani “pohtimaan vaikutuksia”.

Mennään hieman syvemmälle, ja katsotaan mistä ongelma johtuu, kenellä vastuu tulisi organisaatiossa olla ja kuka voisi hyötyä tilanteen parantamisesta.

Nuorten työntekijöiden rekrytointiprosessi voisi mennä esimerkiksi näin. Yrityksen johto tunnistaa kasvavan markkinan, jonka vuoksi täytyy rekrytoida lisää työntekijöitä. Todetaan että tehtäviin kannattaa rekrytoida nuoria joko soveltuvan opintotaustan tai kokeneiden osaajien puutteen vuoksi.

Rekrytointi- tai markkinointiosasto vastaa viestinnästä esimerkiksi sosiaalisessa mediassa ja tapahtumissa. Esihenkilön vastuu jaetaan tietyille työntekijöille. Mikäli tavoitteena on saada tietty määrä nuoria työntekijöitä sisään, rekryotintiin tai uuden työntekijän valitsemiseen osallistuvan asiantuntijan pääasiallinen tehtävä on toteutunut uuden rekryn astuessa firman ovista sisään tai mahdollisesti koeajan jälkeen.

Veikkaisin, että kovinkaan monessa työpaikassa ei olla mietitty ensimäisessä työpaikassa aloittavan nuoren urapolkua ensimmäisiä viikkoja pidemmälle. Kaikki osapuolet ovat näennäisesti saavuttaneet tavoitteensa.

Työntekijän täyden potentiaalin hyödyntämättä jättäminen tai pitkä sairausloma työuupumisen takia ei välttämättä joko näy yrityksen mittareissa tai se ei nouse esiin taloudellisesti merkittävänä asiana. Sama voi päteä myös työntekijän lähtöön esimerkiksi parin vuoden jälkeen, vaikka kaikki olisivat voineet voittaa työsuhteen jatkumisesta pidemään.

Kokonaisvaltaisemmat mittarit voisivat tarjota merkittävää pitkän aikavälin hyötyä. Esimerkiksi rekrytoitujen työntekijöiden määrän sijaan voisi olla järkevää mitata työntekijän kokemusta jaksamisesta ja minimoida työntekijöden vaihtuvuus. Toivon, että näin tehdäänkin yhä enemmän. Osakkeet voivat olla hyvä tapa sitouttaa yrityksen kokonaisvaltaisen hyödyn miettimiseen.

Ylipäänsä pitäisi luottaa enemmän siihen, että epäsuorat ja vaikeasti mitattavat toimenpiteet tuottavat lopulta tulosta viivan alle.

Kyselyiden ja mittareiden osalta täytyy muistaa, että ne ovat johdon työkaluja. Ne auttavat johtamaan isoa kuvaa, mutta ei yksittäisen henkilön tilannetta ilman erillisiä toimenpiteitä.

Valitettava totuus on, että yrityksissä on niin paljon ongelmia ratkottavana ja asioita on vaikea miettiä pitkälle etukäteen, että vain harvalla yrityksellä on mahdollisuus huomioida nuorten työntekijöiden erityistarpeet uran alkumetreillä.

Ertyisesti ne opiskelijat ja nuoret, joilla on mahdollisuus valita useista työpaikoista, voivat laittaa vaatimuksillaan työnantajat tiukoille.

Miten nuoren työntekijän johtaminen poikkeaa kokeneesta työntekijästä

Kokeneemmille työntekijöille on vuosien varrella kertynyt parempi käsitys omista motiiveista, rajoista, osaamisesta ja persoonallisuuden piirteistä nuorempiin kollegoihin verrattuna. Ensimmäistä työpaikkaa hakevalle tai muutoin nuorelle työntekijälle nämä asiat voivat vielä olla pimennossa.

Jos olisin itse rekrytoimassa, teettäisin joko hakuvaiheesa tai työssä aloittamisen jälkeen testin motiiveista ja vallitsevista persoonallisuuden piirteistä. Luultavasti rehellisiä vastauksia oli helpompaa saada koeajan jälkeen. Olennaista olisi pystyä johtamaan työntekijää hänelle sopivalla tavalla ja keskustelmaan soveltuvista työtehtävistä. Vastavuoroisesti voisin jakaa esihenkilönä omat testitulokseni työntekijälle.

Väittäisin, että nuorelle räätälöity johtaminen on huomattavasti tärkeämpää kuin kokeneemmalle. Nuori ei välttämättä tiedä milloin ja miten pyytää apua ongelmatilanteissa.

Halu osoittaa oma kyvykkyytensä voi olla suurempi kuin pitempään työelämässä marinoituneilla. On tärkeää todistaa itselle, että pystyy työskentelemään valitussa ammattissa.

Jälkikäteen ajateltuna olisin ottanut esihenkilökseni ensimmäisessä työpaikassani mieluiten psykologin tai mentorihenkisen ihmisen kuin vaikkapa tietotekniikan diplomi-insinöörin. Matkalaskujen ja lomien hyväksymisen jättäisin projektitiimien omalle vastuulle ja käytännön asioista voisi kysyä HR-osastolta - tähän ei tarvita esihenkilöä. Osaamisen kehittämisenkin olisin pystynyt suunnittelemaan itsenäisesti. Tarpeet tietysti vaihtelevat, ja nuorten johtaminen tulisi suunnitella nimenomaan tästä näkökulmasta.

Itse asiassa tähän suuntaan johtaminen kehittyikin omalla kohdallani. Uudeksi ongelmaksi muodostui usean esihenkilön loukku: Virallinen esihenkilö, mentori ja useampi projektipäällikkö. Pelkkä flunssasta ilmoittaminen oli kynnyksen takana. Niin entäpä sitten jaksamiseen liittyvistä ongelmista keskustelu? Nuorella työntekijällä pitäisi olla selkeä yksi henkilö, jolle tällaiset asiat ilmoitetaan matalalla kynnyksellä.

Nykyisessä työpaikassani en ole täysin varma mistä asiasta kenenkin kanssa pitäisi keskustella, mutta viiden vuoden työkokemuksella en näe tätä enää isona asiana.

Esihenkilön rooliin tulisi suhtautua samalla vakavuudella kuin vaikkapa teknisen osaamisen kehittämiseen. On mielestäni naivia olettaa henkilön voivan johtaa muita ihmisiä ilman aikaisempaa kokemusta tai koulutusta. Esihenkilön tehtävän ei pitäisi myöskään olla automaattinen peruste palkankorotukselle, vaan tässä tulisi arvioida osaamista samaan tapaan kuin teknisissä tehtävissä.

Nuorelle työntekijälle tulisi myös kommunikoida rehellisesti tiettyjä työelämän realiteetteja. Kaikkiin asioihin ei aina voi vaikuttaa ja aina ei ole kivaa. Omalla kohdallani olisi ollut hyödyllistä kertoa, että projektien alut ovat poikkeuksetta sekavaa aikaa, ja asioiden vakiintuminen voi viedä kuukausia tai vuosia. Näitä teemoja varten voisi olla uusille työntekijöille lyhyt koulutus.